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Recebi através de um contato no Twitter uma dúvida interessante sobre conflitos em gerenciamento de projetos: enquanto o departamento de vendas quer atender o cliente rapidamente, o departamento que executa o projeto quer mais tempo e planejamento (inclusive contratual) para que o resultado seja melhor.
Este problema é clássico em gerenciamento de projetos: prazos inadequados e falta de planejamento (tudo em nome de "atender ao cliente"). Ao mesmo tempo, pode ser que o departamento comercial esteja com a agressividade necessária para atender ao mercado.
O que o gerente de projeto deve fazer neste caso é tentar determinar se nível de planejamento e controle está sendo adequado ou exagerado. Acredito que 3 hipóteses devem ser consideradas:
1. O resultado para o cliente seria melhor com mais planejamento.
Cabe ao gerente de projeto usar seus recursos para convencer o cliente e o departamento comercial de que uma estrutura de projeto bem montada trará mais resultados ao cliente. Pode-se, por exemplo, fazer um projeto piloto no qual a forma de trabalho seja diferenciada e conduzida com mais planejamento e documentação. Neste caso, é muito importante que os benefícios esperados para o cliente realmente fiquem muito evidentes, ou a equipe perderá credibilidade.
2. Planejar mais ou aumentar o tempo não mudará o resultado para o cliente ou para a empresa.
Neste caso, a equipe operacional deve engolir o choro se adaptar às necessidades do projeto e do cliente. Se isto representa muita pressão e desgaste, infelizmente esta é muitas vezes a realidade do mercado. Obviamente, a empresa deve dar as condições para que a equipe trabalhe nesta situação (ambiente de trabalho agradável, prêmios por resultados, etc.).
3. O resultado para o cliente não será melhor com mais planejamento, mas será melhor para a empresa.
Se o escopo e as condições do projeto (contrato) não estão bem definidos, corre-se sério risco de reduzir o resultado financeiro da empresa. A pressão do departamento comercial pode levar a equipe operacional a entregar mais do que foi combinado, aumentando tempos e custos. Definições pouco claras geram uma dificuldade de execução que depois precisa ser compensada com horas extras e mais estresse.
Avaliando as 3 hipóteses acima, o trabalho do Gerente de Projeto é definir as ações corretivas que devem ser tomadas na forma de execução dos projetos. Não, isso não é nada fácil de fazer, mas se fosse fácil, talvez os projetos não precisariam de gerente.
Estes são alguns recursos que o Gerente de Projeto pode usar para atingir estes objetivos:
- Relacionamento interpessoal: quando os conflitos podem ser resolvidos pelo relacionamento do gerente com a equipe, o resultado final tende a ser melhor para todos os envolvidos.
- Negociação: projetos têm restrições, e muitas vezes o resultado deve ser negociado entre os envolvidos para chegar a um bom resultado, dentro das premissas da empresa.
- Patrocinador do projeto: o patrocinador deve ajudar a definir as prioridades do projeto e as exceções (ex. reduzir o lucro do projeto para atender melhor um cliente importante).
- Autoridade formal: dependendo da autoridade que o GP tenha no projeto, muitas vezes é necessário simplesmente dar uma ordem e exigir que seja seguida.
Para finalizar, tenha em conta que as 3 hipóteses citadas não são sempre contrárias. Os projetos ideais são os que têm bom planejamento, entregam melhores resultados para os clientes e geram lucro para a empresa (e eles não existem somente no mundo da fantasia).
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